闭目塞听,才是领导者的第一大忌

作者:罗恩·阿什克纳斯 来源:哈佛商业评论 (微信ID: hbrchinese)

​​身为CEO必然会感受到孤独,不过孤独看起来只是高官厚禄、光环加身以及手握大权的小小代价。老话说得好,“高处不胜寒,但无限风光在险峰。”

而因身居高位引起的信息封闭,会影响决策和领导效率,因为二者均须对具体情况掌握一手信息。高层管理者经常无法了解企业的问题和具体数据,获得的关于经营、员工和客户的有限信息都是筛选后的。考虑到时间有限,有些筛选是必要的,但是层层管事的人擅自决定领导者该了解哪些不该了解哪些,反而会加重信息的封闭。

举个例子,1995年詹姆斯·沃尔芬森刚刚担任世界银行总裁时,曾前往发展中国家实地探访,希望了解世界银行的项目运作情况。访问几次后他发现,每次看到的都是成功项目,村民们都面带微笑,政府官员感恩戴德。他告诉我,后来他学会不跟向导走,自己去找老百姓了解真实情况。采用此举后,他能更清楚地知道当地政府如何执行世行援助项目,以及最需要援助的老百姓到底有没有获得帮助。

就像我之前写过,顺从权威的文化深深根植于很多社会。所以,员工甚至是资深员工向上级隐瞒情况都是很正常的,主要是担心有可能顶撞或惹怒领导。例如,一位非营利机构的执行董事告诉我,她在该机构任职多年,但升任执行董事后,相交多年的老同事再也不邀请她庆祝生日或其他社交活动。老同事们觉得跟她打交道不舒服,因此她没法了解机构里很多日常活动。她的社交关系减少,对周遭发生的事也愈加不确定。

如果领导者自身安全感不强或是反复无常,下属只会更害怕、更谄媚。研究显示,手握权力的领导者很容易听不进别人的意见。最后,领导者身边往往只剩下一群只会“好好好,是是是”的小人,一群遇到烂决策也不抵制,从不敢提反对意见的人。这群人形成回音室,只会放大自己的观点,不会提出新观点。

几年前,我跟一位高层管理者共事,当时他正在竞争公司里一个更高的职位。为了赢得竞争,他找来一群精明强干、观点各异的人组建成智囊团,帮他想办法应付可能面临的挑战。此举非常奏效,虽然与对手相比,他的经验比较浅,董事会还是决定由他担任下一任CEO。但是,在接任CEO后,他再也不组织智囊团商讨,还撤换了两位之前与他竞争的高管。他觉得没必要再听反对意见。后来,高管团队里都是支持他观点的拉拉队员,不同意他观点或发现公司问题的人都保持沉默。两年后,董事会决定撤掉他CEO一职,因为他给公司制定的计划根本没有效果。

管理者如何才能躲开无形封闭圈呢?

  • 首先,竖起耳朵注意各种可能性

封闭并不难发觉。升上高位难免激动,也需要大量时间和精力适应。此外,其他人会开始不停地表示同意你的意见,猜测你会需要什么。你可能会注意到,人们总是想“帮你”处理一些他们认为重要性比较低的事。过段时间,这种做事模式就会变成新常态。所以,要问问自己有没有开始感觉封闭或是与外界失去联系——员工会质疑你的想法,还是只选你想听的说?你能不能获得一手资料,能不能看到原始数据?是不是所有事都会经过层层筛选,按照轻重缓急交给你处理?

  • 其次,主动走出无形封闭圈

所有高层领导者都会困在办公室,富丽堂皇的装修、董事会宴席、财务报表、负责预定旅行和各种日程的助理……日程表满满当当没时间停下思考。要打破封闭圈,就得定期制定逃离计划。电视真人秀系列“卧底老板”里,老总冒充新员工加入企业就是了解真实情况的好方法。但也有其他一些没那么夸张的技巧。例如本世纪初施乐公司在安妮·马尔卡尼治理下时,每位高管成员都要负责一些关键客户。这就逼着高管亲自会见客户,了解客户对公司的感受。富达投资曾要求高管负责客户服务热线,直接跟客户打交道。

管理者还可以组织越层级会议,与较为初级的团队(他们的老板不可在场)讨论公司情况,客户反馈以及如何贯彻战略;也可以组织全员大会,员工可以自由提问并参与讨论。管理者还要增加倾听的机会,获得未经筛选的真实数据,用来帮助决策。

  • 最后,让他人敢于挑战你的想法。

确保团队成员都敢说实话,敢于批评。对某些人来说很容易,对另一些人来说可能有难度,所以你要主动在团队里招徕或是提拔两三个能唱反调的人,便于观点碰撞。要勇于接受别人的挑战,不管是私下还是在团队会议上,而且要认真倾听别人的意见。这并不容易,而且过程中你可能会需要一些指导。

在高层领导者的工作中,受到封闭是不可避免的部分。到底是任由信息封闭影响你的决策能力,还是想办法解决带领公司前进,最后还是要看你自己怎么选。

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杰夫(jerfo0)

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